還要講誠信，這類企業家的行為特點是一致的，既不高調，也不低調，是適調。
第三種配置資源的方式就是靠鄉里鄉親，小范圍私募，基本上也不怎么跟公眾打交道。
縱向看，不同歷史階段企業家面對的問題也不同。比如這些年有很多關于移不移民，資產轉不轉移的討論，這又牽扯到我們跟體制的關系，是徹底信任這個體制，還是適度保持距離？從資本、知識產權到產品、客戶的縱向鏈條，哪一部分放在境外，哪一部分放在境內？這關系到對未來體制的考慮。萬通也做了自己的安排，把公司軟資源部分、上游部分配置到海外，中下游部分配置到境內。
中國民營企業沒有創造出百年老店，不是不會做生意，而是在選擇上的失敗。當一家企業不能把精力集中在商業競爭上，而要去面對制度博弈，每一個動作都是成本。比如光我們要把一部分資源挪到海外這一件事，就得重新架構資本結構，然后中介費、服務費、信托、委托代理，一堆事，很辛苦。去年和前年，我平均每年飛180次，其中三分之二是因為政府換屆，因為政府換屆就可能導致說好的事又變了。我們體制外的人是靠求人出身的，又不能居高臨下打個電話就完了，所以我們得過去，每一件事都很費神。如果我們不考慮這些事，就認真做產品，肯定比現在的業績好。
“后半夜吃肉”的家訓
在歷史大背景中，民營企業家大概只有四種角色可以扮演。
第一種就是榮毅仁，他配合政府把自己的一切都捐了，然后又加入共產黨，當了國家副主席，他跟制度就從根本上變成一伙了，這是一種選擇。半推半就容易被人疑心，干脆投懷送抱、以身相許，徹底不算帳了。2005年榮毅仁追悼會舉行那一天，恰好榮智健家族被宣布為當年首富，非常巧合。今天我們也看見榮毅仁式的身影，比如三一重工(600031,股吧)的梁穩根先生，以身相許都不行了，恨不得掏心窩子，肝腦涂地，要把自己的血肉之軀和財產無條件獻給黨，這是一種方式。
近年一位民營企業家出事后，他家親屬跟我講，都是因為沒聽老輩的一條家訓：后半夜吃肉。什么意思呢？在胡同里，前半夜吃肉，肉味都飄出去了，別人路過心里就不舒服，就拿磚頭砸你們家，所以要熬到后半夜等別人睡了再吃，就是要低調，別露富。
第二種是張謇模式。張謇真有社會理想，最先使用股份制集資，辦企業辦到全國第一，然后辦公益、辦教育，然后又投身革命。錢沒掙著，落了個好名聲，這也是一種。
第三種，實在弄不清哪個制度好，顛了再說。今天香港仍然有一批當年上海做紡織的老字號活了下來。
第四種更有社會責任感，比如盧作孚
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